Open space: offices layout

 

 

But what a fable of open space. According to two scholars of the Harvard Business School and Harvard University, Ethan Bernstein and Stephen Turban, the wallless offices would encourage people to talk less and to write more emails and messages. “When the individual fails to focus on you, he tends to communicate less (orally) and to make mistakes more,” they explain, resumed by Leonard Berberi in the Corriere della Sera. Internal layout of the offices therefore to be reviewed?

Giornale 300x208 Open space: offices layout Romano Pisciotti

Ma quale favola dell’open space. Secondo due studiosi dell’Harvard Business School e dell’Harvard University, Ethan Bernstein e Stephen Turban, gli uffici senza pareti spingerebbero le persone a parlarsi di meno e a scriversi più email e messaggi. «Quando l’individuo non riesce a focalizzarti, tende a comunicare meno (oralmente) e a sbagliare di più», spiegano ripresi da Leonard Berberi sul Corriere della Sera. Disposizione interna degli uffici dunque da rivedere?

Aesthetics

Maserati 300x165 Aesthetics Romano Pisciotti
Maserati

Aesthetics is the emotional aspect of the product: function and form dance to be found together in the pencil of a genius. The skill is to draw a wonder that does not already exist in nature.

L’estetica è l’aspetto emozionale del prodotto: la funzione e la danza della forma si ritrovano insieme nella matita di un genio, l’abilità è di attirare uno stupore che non esiste già in natura.

The Italian “Renaissance” regenerates in our spirit, source of every beauty … this envies us the world

Romano Pisciotti

Di social manca solo il selling

Il B2B è fermo a tecnologie obsolete, ma è la mancanza di strategia il vero ostacolo alle vendite. Il social selling tra le possibili soluzioni al problema

Dagli anni Ottanta a oggi quanto è cambiato il mondo della vendita?

Praticamente, quasi per nulla. Sono invece molto cambiate le nostre abitudini di acquisto. Da una serie di indagini e ricerche di mercato emerge che:

  • l’89% dei clienti inizia il processo di acquisto con una ricerca online (Fleishmann-Hillard);
  • il 75% dei clienti afferma di usare i social media come parte integrante del loro processo di acquisto (IBM);
  • il 55% dei buyer B2B ricerca le informazioni sui social media (MediaBistro);
  • il 79% delle persone che seguono un brand sui social media lo fa perché interessate a conoscere di più e ricevere informazioni su prodotti, servizi e promozioni (Fleishmann-Hillard).

Le aziende italiane, però, non riescono a stare ai ritmi di questa evoluzione quando si tratta di adeguare sistemi e processi di vendita.

Se penso agli anni Ottanta mi viene in mente un’immagine che ritrae squadre di agenti di vendita di aziende venete di seconda marca (ovvero aziende con un brand poco conosciuto) che battono la Brianza collezionando appuntamenti a freddo e utilizzando come strumento di vendita un catalogo prodotti dell’azienda o delle aziende rappresentate. Periodicamente, o su richiesta, l’agente poi passava dal cliente a ritirare le copie commissione da portare in azienda o spedire via fax.

Quanto è cambiata la situazione oggi? Parlando con commerciali e agenti di vendita, pare non di molto. Perlomeno se facciamo riferimento alle piccolissime, piccole e medie imprese italiane: come conferma l’ISTAT nell’annuario del 2017, la loro propensione alla tecnologia è alquanto scarsa. Basti pensare che solo il 71,3% delle imprese con più di 10 addetti è presente sul Web con un sito Web proprietario o una pagina, e che solo il 7,6% permette di tracciare online lo stato dell’ordine. Probabilmente l’unico cambiamento diffuso capillarmente è la sostituzione del fax con l’e-mail.

Quando parlo con le aziende mi trovo davanti a situazioni di due tipi:

  1. imprese che si lamentano di commerciali con esperienza poco propensi al cambiamentoche ostacolano l’adozione di sistemi di Customer Relationship Management, disinteressati alla formazione in ambito tecnologico;
  2. commerciali e agenti che si lamentano della vetustà delle soluzioni tecnologiche adottate in azienda, della scarsa valorizzazione delle persone, e che quindi fanno autoformazione o finanziano personalmente la partecipazione ai vari corsi di formazione in ambito vendita e tecnologia.

Ovviamente ci sono le eccezioni, però il numero di imprenditori, manager e aziende illuminate è una piccola percentuale rispetto al numero complessivo di attori presenti sul territorio.

Come dovrebbe essere la figura del commerciale oggi?

Per rispondere a questa domanda, si rende utile una serie di indagini da cui emerge che:

  • i professionisti delle vendite che usano i social media per fare social selling hanno il 51% in più di probabilità di raggiungere e superare i propri obiettivi di vendita rispetto ai loro colleghi che non fanno uso dei social media (LinkedIn);
  • oramai tre buyer su quattro, soprattutto di grandi e medie aziende, che generalmente hanno più budget, usano i social media per reperire informazioni inerenti al contesto professionale (fonte IDC);
  • i buyer scelgono in base al valore. Il 74% dei buyer sceglie come fornitore il commerciale che ha fornito valore per primo condividendo contenuti utili, un white paper o dei dati o trend di settore, o mostrandosi pronto a offrire consigli e suggerimenti (fonte Corporate Visions).

Le persone sono alla ricerca del valore. Essere credibili e saper costruire rapporti basati sulla fiducia ci permette al momento opportuno di essere scelti e battere la concorrenza.

Recentemente ho fatto una lunga conversazione con Paolo Susani, direttore commerciale del gruppo Zucchetti, dove abbiamo parlato di come la digital transformation stia cambiando le nostre abitudini, trasformando modi e modelli di business sia nelle grandi imprese che nelle PMI, e come questo influenzi il mondo della vendita. Nuovi approcci come il social sellingprendono sempre più piede e permettono alle aziende di aumentare fatturati e numero di clienti, concentrandosi su questi e sui prodotti e servizi più profittevoli e individuando nuove nicchie e nuovi mercati.

Premesso che un progetto di social selling è un progetto strategico che coinvolge l’azienda nel suo complesso, partendo dall’area marketing e vendite (reparti che devono essere allineati rimanendo in costante comunicazione, per tracciare la rotta e definire le buone pratiche vincenti che portano a risultati concreti) nel tempo ho identificato 8 elementi indispensabili per il successo dell’iniziativa.

Quali sono gli 8 punti fondamentali per avviare un progetto di social selling?

Decidi tu come ordinare per priorità gli elementi. Ricordati però che anche solo omettendone uno comprometti la riuscita del progetto.

  1. Scegli le persone giuste. Servono persone motivate a cambiare il proprio modo di agire, inserendo l’utilizzo strategico di LinkedIn nella loro routine giornaliera.
  2. Crea un team di progetto eterogeneo con persone delle diverse aree aziendali – vendite, marketing, ricerca e sviluppo, tecnici con un approccio commerciale, risorse umane – capaci di fare gioco di squadra.
  3. Definisci obiettivi aziendali e obiettivi personali dei partecipanti. In altre parole, devi capire i perché alla base del progetto e stabilire le regole base di utilizzo di LinkedIn e di LinkedIn Sales Navigator.
  4. Specializzati. Lavora in maniera verticale e non orizzontale: i clienti cercano degli esperti, ma non dei tuttologi. Concentrati su quello che sai fare meglio e pensa a che cosa ti differenzia dagli altri. Grazie a un utilizzo strategico di LinkedIn è possibile individuare i giusti interlocutori aziendali a cui proporre il prodotto e servizio specifico che soddisfa i bisogni del manager dell’azienda. LinkedIn permette di entrare in nuovi mercati.
  5. Persegui l’allineamento tra l’area marketing e l’area vendite, che devono studiare insieme la strategia. Producendo i contenuti giusti, il marketing deve essere di supporto alle vendite in ogni singola fase del processo/funnel di vendita.
  6. Analizza in dettaglio il tuo mercato. Individua le aziende clienti e i decisori aziendali in modo da ottenere risultati immediati. Bisogna essere sia contadini che coltivano le relazioni e seminano conoscenza, sia cacciatori che mirano all’azienda giusta al momento giusto. Ricordati che le aziende sono fatte di persone, quindi studia ogni individuo sotto il profilo sia personale sia professionale. Oltre a studiare i clienti e potenziali tali, analizza anche i tuoi concorrenti individuando che cosa ti differenzia da loro, posizionandoti al primo posto nella mente delle persone. Ognuno di noi ha almeno un elemento distintivo su cui puntare.
  7. Favorisci il gioco di squadra. È alla base del successo di qualsiasi progetto. Un gruppo di persone che condividono lo stesso obiettivo raggiunge risultati strepitosi. Favorisci la collaborazione fra i diversi account e falli lavorare in sinergia perché condividano la base clienti e le opportunità. Vedrai che le vendite ne otterranno un sicuro beneficio, favorendo il cross selling (cioè la vendita di più prodotti e servizi allo stesso cliente). Se hai dei partner fai lo stesso con loro e vedrai moltiplicare il numero di opportunità commerciali.
  8. Non improvvisare. Serve definire una strategia, un piano d’azione, implementare una scorecard per misurare i risultati identificando degli indicatori guida, i famosi KPI.

Indipendentemente dalle dimensioni aziendali e dal settore in cui opera la tua impresa, il mio consiglio è di iniziare a pensare come sia possibile utilizzare LinkedIn in ambito commerciale, avviando un progetto di social selling aziendale con l’obiettivo di aumentare dal 10 al 30% la generazione di opportunità di vendita.

(Fabio de Vita)

Consigliato da Romano Pisciotti

BUILD TRUST

LinkedIn Sales Navigator taps into the power of LinkedIn’s 500M+ member network to help sales professionals click with more of the right sales prospects through social selling. 61% of those who do prospect research on LinkedIn are successful in initiating offline conversations. On average, social selling leaders see:

  • 45% more opportunities created
  • 51% more likely to achieve quota
  • 80% more productive
  • 3X more likely to go to club

Request a demo – see how LinkedIn Sales Navigator can help you.

CAMBIARE PRIMA DI ESSERE COSTRETTO A FARLO

“CAMBIA PRIMA DI ESSERE COSTRETTO A FARLO” – Il titolo del post è un famoso aforisma di Jack Welch, ex presidente e CEO di General Electric, un tipetto che ha creato più valore di qualunque altro manager nella storia, portando la sua GE da una capitalizzazione di “soli” 12 miliardi di dollari ad oltre 360 miliardi di dollari (nº1 al mondo) al momento del suo ritiro in pensione. E del “cambiamento” lui ne ha fatto la sua forza. Tuttavia “non sempre cambiare equivale a migliorare, ma per migliorare bisogna cambiare”, diceva qualcun altro ed è assolutamente vero.

(Massimo Tacchini)

DELFIN VACUUM

Delfin, your expert in suction industry for any cleaning and transporting solution. Take a look at our new pneumatic conveyors and discover all of their potential!

Here our industrial vacuum cleaner and our pneumatic conveyor solutions while working together for food industry (gelatin powders).

Delfin in Nigeria: italmotor@gmail.com Romano Pisciotti

Delfin 1 DELFIN VACUUM Romano Pisciotti
Delfin

Berlin protest against TTIP trade deal draws thousands

Thousands have protested in the German capital Berlin against a planned free-trade deal between the EU and US.
Organisers said 250,000 people took part in the rally; police put the figure at around 100,000.
Opponents of the Transatlantic Trade and Investment Partnership (TTIP) say it is undemocratic and threatens consumer and worker rights.
But supporters of the deal, which lowers trade barriers, say it would boost economies and create jobs.
Hundreds of buses shuttled protesters to Saturday’s demonstration in the German capital.
“We are here because we do not want to leave the future to markets, but on the contrary to save democracy,” Michael Mueller, president of the ecological organisation German Friends of Nature, told AFP.

Berlin  300x169 Berlin protest against TTIP trade deal draws thousands Romano Pisciotti
Berlin

Volkswagen, uno scandalo che scardinerà il modello Germania

di Wolfgang Munchau, con un articolo di Giuseppe Chiellino….segnalato da Romano Pisciotti

Molti scandali si sgonfiano. Altri sono destinati ad assumere dimensioni sempre più grandi. Il caso Volkswagen sarà di quest’ultimo tipo. Le sanzioni e le richieste di risarcimenti danni per la manipolazione da parte di VW dei test sulle emissioni potrebbero facilmente superare i 100 miliardi di euro. I costi economici complessivi dovrebbero, poi, rappresentare un multiplo di quell’importo, ben più dell’onere che la Germania avrebbe dovuto sopportare per l’uscita della Grecia dall’Eurozona.
Fatto ancora più rilevante, lo scandalo Volkswagen ha tutte le potenzialità per scardinare il modello economico tedesco. La Germania ha posto un affidamento esagerato sull’industria dell’auto, così come l’industria dell’auto è stata eccessivamente dipendente dalla tecnologia diesel.

Per parte sua, il potere politico di Berlino ha coccolato la grande industria e ha sempre tutelato i suoi interessi all’estero. La “legge Volkswagen”, infatti, protegge la società da una scalata ostile. Ed è stato un ex top manager di VW, Peter Hartz, a scrivere nel decennio passato la legge di riforma del mercato del lavoro.
In compenso, il colosso industriale contribuisce alla stabilità dell’occupazione a livello regionale. E i meccanismi di voto nel consiglio di sorveglianza garantiscono che l’attività produttiva possa essere trasferita al di fuori della Germania solo con il consenso esplicito dei sindacati. In altre parole, ciò non può avvenire.

Merkel in VW 300x156 Volkswagen, uno scandalo che scardinerà il modello Germania Romano Pisciotti
Merkel in VW

 

In termini di gestione del rischio macroeconomico, si tratta di una strategia sciocca – simile all’affidamento eccessivo che il Regno Unito ripone sui servizi finanziari. Queste strategie funzionano bene fino al momento in cui non funzionano più del tutto.
Per valutarne il più ampio impatto economico, è necessario considerare le dimensioni effettive dell’industria. Queste sono molto più grandi di quanto suggeriscano le statistiche ufficiali che non tengono conto delle interdipendenze tra i settori industriali. L’industria dell’auto è senza dubbio il maggiore acquirente unico di beni e servizi da altri settori. Secondo uno studio pubblicato nel 2008 dall’università di Mannheim, l’industria dell’auto valeva nel 2004 il 7,7% del valore aggiunto prodotto in tutta la Germania, la più alta percentuale di qualsiasi Paese al mondo. La Corea del Sud era al secondo posto con il 5 per cento. La maggior parte dei Paesi europei oscillava tra il 2 e il 4 per cento. L’industria dell’auto, come la manifattura tedesca più in generale, da allora ha fatto bene e oggi non mi aspetto che i numeri siano molto diversi.

Ci sono diverse variabili secondo le quali questa situazione può ora svilupparsi. Il miglior risultato per l’industria sarebbe un periodo di aggiustamento graduale. Di solito, però, la vita non riserva questo tipo di sviluppi. Un esito un po’ più probabile potrebbe essere un aggiustamento accelerato.
VW sta mancando l’obiettivo di un boom di vendite sul mercato Usa. Di conseguenza c’è già una perdita. Se iniziassero ad accumularsi, le perdite commerciali potrebbero facilmente superare i costi di qualsiasi risarcimento legale. Per mantenere le quote di mercato, Volkswagen dovrebbe praticare sconti sui prezzi di listino delle auto. Una combinazione di prezzi più bassi e di volumi di vendite inferiori è il presagio di un periodo di profitti in calo.

Un terzo scenario, ancora più drammatico, sarebbe la svendita di attività al fine di pagare i risarcimenti danni e le sanzioni. Questo sbocco potrebbe essere problematico dal momento che il gruppo Volkswagen funziona come un grande network just-in-time. Seat in Spagna e Skoda nella Repubblica Ceca, entrambe controllate VW, condividono la tecnologia del gruppo di Wolfsburg. Inoltre, poiché il sistema politico tedesco entra in convulsione al solo pensiero di una scalata straniera, per non parlare dello spauracchio dell’insolvenza, la mia ipotesi è che Volkswagen verrà mantenuta in vita attraverso una qualche combinazione di aiuti di Stato, nascosti o palesi che siano.

Tutto ciò potrebbe diventare via-via più costoso nel corso degli anni, e politicamente meno popolare. L’autovettura è un prodotto maturo. Gli atteggiamenti ambientali su scala globale si stanno orientando contro la tecnologia diesel e quelli sociali stanno prendendo di mira l’auto in quanto tale.
Vedo un interessante parallelo con la transizione dall’analogico o al digitale alla fine degli anni 70, quando i tedeschi stavano ancora sviluppando e potenziando le centrali telefoniche analogiche. Che funzionarono bene. E funzionarono meglio della generazione precedente, tanto che avevano un seguito di estimatori entusiasti. Solo che i consumatori non le volevano più.

I Paesi che fanno meno affidamento per la produzione su singoli settori reagiscono in modo più vigoroso quando arriva uno shock. Possono permettersi una politica di non interferenza verso settori specifici fintantoché l’economia è flessibile.
In Germania, tuttavia, non c’è una gran flessibilità tra i settori. Gli ingegneri dell’auto non si riqualificheranno professionalmente per lavorare nell’industria biotecnologica o – il cielo non voglia – nel settore dei servizi. La dipendenza tedesca da poche industrie è una delle ragioni perché è sempre stata piuttosto volatile all’estero l’opinione sulla Germania.
Tutto, infatti, era molto diverso solo dieci anni fa quando si parlava della Germania come del grande malato d’Europa. Trascorsi pochi anni, gli stessi osservatori additavano la nazione tedesca come un caso esemplare di economia competitiva. Il testimone del grande malato ora è nelle mani di qualche Paese ad ovest, come la Francia, o a sud, come l’Italia. C’è tanta volatilità in chi osserva quanta ce n’è nell’oggetto che viene osservato. Ma è l’oggetto in sé ad essere chiaramente volatile.

Questo è il motivo per cui lo scandalo VW conta davvero. Ha tutte le potenzialità per innescare una di quelle trasformazioni che potrebbero cambiare la realtà economica. E una volta che la Germania rallenta, lo stesso non potrà non accadere a un’Eurozona che sta oggi ripensando se stessa proprio in termini tedeschi.
munchau@eurointelligence
Copyright Financial Times 2015
(Traduzione di Marco Mariani)

Abbonati a IL SOLE 24ORE

http://mobile.ilsole24ore.com/solemobile/main?fn=homeold