MASERATI

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maserati 2 MASERATI Romano Pisciotti

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MASERATI

La storia della Maserati inizia giusto un secolo fa, nel 1914, quando Alfieri Maserati prepara le Isotta Fraschini per gare su strada: la fabbrica ha sede a Bologna, i dipendenti sono cinque in tutto (e due sono i fratelli di Maserati, Ettore ed Ernesto). Alfieri Maserati corre per dieci anni, principalmente sulle Isotta Fraschini; nel 1924 rimedia una squalifica di cinque anni (per aver sostituito il motore da 2 litri della sua auto da gara con uno da 3) e decide quindi di dedicarsi a tempo pieno alla propria impresa. Al 1926 risale la Tipo 26, la prima Maserati della storia: si fregia di un marchio ispirato alla fontana del Nettuno di Bologna e disegnato dall’unico Maserati non affetto dal virus automobilistico – Mario, di professione pittore.
In pochi anni, le Maserati mietono successi, e anche la morte di Alfieri nel 1932 non rallenta l’ascesa, portata avanti dai fratelli Ettore, Ernesto e Bindo. Tuttavia, per questi ultimi la gestione contabile si rivela ostica, e nel 1937 la fabbrica viene ceduta all’imprenditore Adolfo Orsi, uomo dalla personalità quanto mai forte che nel 1940 sposta la produzione da Bologna a Modena; i fratelli Maserati per alcuni anni rimangono nella ex azienda di famiglia come consulenti, e in seguito fondano la Osca, che costruisce auto artigianalmente per vent’anni esatti, dal 1947 al 1967.
Nell’immediato dopoguerra, alla produzione di serie si affianca l’avventura in Formula 1: Juan Manuel Fangio corre 22 Gran Premi sulla Maserati, ne vince 7 e si laurea Campione del Mondo nel 1957; tra le ruote coperte, si fa grande onore la Tipo 60, detta anche Birdcage per la particolare conformazione del telaio. Nel 1968 Adolfo Orsi cede l’azienda alla Citroën, che in precedenza ha acquisito una quota di maggioranza della Maserati come anticipo per un contratto relativo alla produzione di un motore per la SM: la gestione non è felice, e nel 1973 la Maserati viene posta in liquidazione.
Il baratro per la Casa modenese è vicino, ma l’imprenditore Alejandro De Tomaso, col supporto della Gepi (ente a partecipazione statale) la salva dalla bancarotta, acquisendola e divenendone amministratore. La rinascita è lenta e passa per la Biturbo, coraggiosa nella doppia sovralimentazione del suo V6 eppure affetta, nelle prime versioni, da mille congeniti difetti; nel 1993 un ormai stanco De Tomaso cede la Maserati alla Fiat, che a sua volta la vende alla Ferrari quattro anni dopo. Nel 2005 l’ultimo cambiamento societario, con il ritorno alla Fiat: nel frattempo la produzione, con i successi della Coupé, della Spyder, della storica Quattroporte e della Ghibli risollevano le sorti del Tridente; nel 2016 si aggiunge alla gamma la prima suv della casa, la Levante.

DUNLOP ARGENTINA

DULOP ARGENTINA S.A.

Logo Dunlop 300x291 DUNLOP ARGENTINA Romano Pisciotti

 http://www.rexfrog.com/rexfrogs-friends/dunlop-argentina/

We work at the forefront of innovation and technology of industrial rubber products, to accompany your projects from conception to completion.

www.dunlop.com.ar/eng/

Info rubber products Nigeria: italmotor@gmail.com

Dunlop Africa 300x143 DUNLOP ARGENTINA Romano Pisciotti

Dunlop Argentina S.A. has been developing oil perforation and explorations hoses for more than 40 years, in accordance with technological advances and using the best materials in the market, fulfilling the specifications of the American Petroleum Institute (API) and the ISO Quality System 9001. Such certifications allow the use of the API monogram on hoses according to the corresponding specification API Spec. (7K-16C).
The main applications of rotary hoses are:
Injection of mud from the feeding tubeto the swivel
hook.
– Injection of mud from the tank, through the bomb to the
pipe and its return.
– Cushioning vibration between rigid connections of the
installation.
Water injection in coke towers within refineries. – Cementation, acidification and well profiling.
General Choke and Kill service.
These hoses are provided with threaded couplings, LINE PIPE kind, according to API Spec 5B or welded couplings or flanges according to APISpec6A.

Terminals can be Built-in or Swaged- on process to the hose.
These general conditions added to the specific conditions of each type and grade of application make us proud of our Rotary hoses, and grant us a vast and prominent positioning at a local as well as at an international level.

Rotary Hose 300x173 DUNLOP ARGENTINA Romano Pisciotti

Rotary Hose

Dunlop Industrial Hoses is one of our main product lines. We offer to the market a complete range of products as a result of our experience and modern technology: synonym of quality, safety and reliability, ensuring suitability for each specific purpose.

vanguardia 1265x633 300x150 DUNLOP ARGENTINA Romano Pisciotti

CEMENT HOSES
MUD SUCTION HOSES

Transport

ON-SHORE LOAD AND DISCHARGE HOSES
– S15
LPG (LIQUEFIED PETROLEUM GAS) HOSES
100% AROMATIC
TANKER DISCHARGE HOSES

MINING AND DREDGING

 AIR HOSES

FIRE RESISTANT HOSES WITH ARAMIDE REINFORCEMENT

 

DREDGING 

FLEXIBLE HOSES (SUCTION/DISCHARGE)
Industrial hose 300x150 DUNLOP ARGENTINA Romano Pisciotti
Industrial hose
FLEXIBLE HOSES FOR CUTTER/LADDER JOINT IN SUCTION DREDGERS
PIPING JOINTS

Conveyor belts Conveyor belts 300x200 DUNLOP ARGENTINA Romano Pisciotti

Conveyor belts is one of our traditional line of products. It is a very important business unit for us. Years of experience and permanence in the market, make up for a history of continuous development and service for:
· Industry.
· Agriculture.
· Mining.
· Special applications.

 

certificados 2018 DUNLOP ARGENTINA Romano Pisciotti
certificados-2018

Dunlop Argentina’s Quality Management System has been certified API Q1 9th Edition by the American Petroleum Institute (API). Focusing on the oil exploration and production market, this certification will allow us to guarantee that our design, production and selling of High Pressure Mud and Cement Hoses (HPMACH) will satisfy our customers consistently.

API Q1 9th Edition as compared to ISO 9001, addresses over 70 additional requirements and emphasizes a Management System based also on risks not only on processes. Among the most significant requirements are Risks Assessment and Management related to Product Quality and Delivery, Contingency Plan, Quality Plan and Management of Change.

Additionally, during API Q1 Certification Audit, Dunlop Argentina Quality Management System has also been certified under ISO 9001:2008 Standard.

 

A brief history:

1910. START OF THE COMMERCIAL ACTIVITY IN ARGENTINA, AS PART OF PIRELLI GROUP, SELLING IMPORTED PRODUCTS.
1917. START OF THE INDUSTRIAL ACTIVITY IN ARGENTINA.
1932. CREATION OF FAIC (ARGENTINE FEDERATION OF THE RUBBER INDUSTRY). WE ARE PRESENTLY THE OLDEST MEMBER.
1955. ACQUISITION AND ENLARGEMENT OF THE INDUSTRIAL PLANT IN BELLA VISTA.
1984. CHANGE OF NAME TO PIRELLI TÉCNICA SAIC.
1994. THE COMPANY BECOMES DUNLOP ARGENTINA S.A.

Dunlop Argentina SA 300x124 DUNLOP ARGENTINA Romano Pisciotti

M/n AUGUSTUS

 

 

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La motonave Augustus è stato un transatlantico costruito in Italia, con la gemella Giulio Cesare, dopo la seconda guerra mondiale (1950); queste due unità avevano  caratteristiche tecniche moderne e i motori più potenti sino allora costruiti dalla FIAT.

Nella foto di copertina l’immagine del grande fumaiolo che per le sue dimensioni fu simpaticamente ribattezzato dai marittimi “O’ Vesuvio”

L’Augustus è  stata realizzata, per conto dei Cantieri Riuniti dell’Adriatico, nel Cantiere San Marco di Trieste.

Augustus 1 M/n AUGUSTUS Romano Pisciotti
Augustus 1

MS Augustus was a 27,090 GRT, luxurious ocean liner built in 1950 for Italian Line. She was the sister ship to MS Giulio Cesare that was launched in the same year. These two ships were built to the same design, with similar specifications. After the Augustus was sold to Hong Kong, she sailed under five names. The ship was later sold to Manila Hotel and renamed MS Philippines, functioning as a static hotel. As reported by both Maritimematters, and ssmaritime, the MS Philippines, was sold for scrap in September 2011. As of December 2011, she was beached in Alang for scrapping.

I transatlantici 290x300 M/n AUGUSTUS Romano Pisciotti

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Augustus 2

Nel cuore, Romano Pisciotti

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Augustus 3

Articolo del Secolo XIX del 09 marzo 2012:

“Addio Augustus, ultimo transatlantico

Tutte le navi prima o poi finiscono qua, su questa lingua di sabbia dell’India, non lontana dal Pakistan. Abili mediatori cercano l’affare migliore, battono gli angoli più bui di ogni porto, alla ricerca della carretta abbandonata o dell’armatore che non ce la fa più. Trattano un buon prezzo, si prendono la nave, la portano ad Alang e la trasformano in prezioso acciaio da rivendere alle fonderie.

In questa caccia senza sosta, non è raro imbattersi in qualche tesoro. È successo ai mediatori che da settembre hanno cominciato a trattare con la Manila Floating Hotels l’acquisto dell’ “Augustus”. Una nave particolare, nell’ambiente lo sanno tutti. Perché era l’ultima unità della flotta dell’Italia di Navigazione: lo scorso 4 marzo avrebbe compiuto 60 anni tondi tondi: ma il suo cuore è già stato portato via, e tra poche settimane non rimarrà più niente, se non un bel ricordo e forse per qualcuno un po’ di rimpianto.

L’Italia di Navigazione ha controllato per lungo tempo la seconda flotta di transatlantici al mondo. Ma già alla fine degli anni Sessanta, nel palazzo in Piazza De Ferrari a Genova, quello che oggi ospita la Regione Liguria, i gruppi dirigenti si erano accorti che la società era condannata dallo sviluppo dei voli intercontinentali. Già nel 1981, la compagnia era stata trasformata in una società per il trasporto di container, destinata a sparire nell’arco di un decennio. La flotta dei transatlantici venne spazzata via: “Raffaello” e “Michelangelo” furono vendute allo scià di Persia poco prima dell’avvento di Khomeini. La prima oggi è un ammasso di lamiere arrugginite nelle acque di fronte Bushehr, la seconda è stata demolita in Pakistan nel 1991, dopo essere rimasta ferma a Bandar Abbas per 15 anni. “Verdi”, “Donizetti” e “Rossini” vennero demolite nel ’77. La “Colombo”, dopo un’infelice parentesi in Venezuela e un tentativo di recupero andato male, è stata demolita in Taiwan nel 1982. La “Leonardo” venne dimenticata due anni nel porto della Spezia, poi nel 1980 un incendio ne decretò la fine. La “Marconi” ha resistito fino al 2002 sotto il nome di “Costa Riviera”, poi è andata in demolizione.

Per l’Augustus la storia è continuata: dal 1976 al 1999 i suoi motori Fiat – i più grandi mai costruiti dalla casa torinese – hanno continuato a macinare miglia su miglia. Sette nomi diversi, tre bandiere, un lungo servizio come traghetto tra Hong Kong e Taiwan. Addirittura, nel ’99, all’inizio del grande boom delle crociere, sembrava che la nave potesse tornare alle antiche glorie. Una società delle filippine voleva farne la sua bandiera, chiamandola “Asian Princess”. Ma dopo i lavori di ristrutturazione nei grandi cantieri di Subic, il progetto è naufragato. Sotto il nome di “Philippines”, la nave ha funzionato a lungo come ristorante galleggiante. La Manila Hotels ha fatto di tutto per custodire questo tesoro dimenticato dall’Italia. Ma di fronte all’ultima crisi economica ha gettato la spugna, condannando l’ “Augustus” al suo ultimo viaggio.”

 

 

Ms Philippines 300x180 M/n AUGUSTUS Romano Pisciotti
M/s Philippines
trasformata in hotel 300x171 M/n AUGUSTUS Romano Pisciotti
trasformata in hotel
Tipo Transatlantico
Proprietà Italia – Società di Navigazione
Genova
Costruttori Cantieri Riuniti dell’Adriatico
Cantiere Cantiere San Marco, Trieste
Impostazione 1º giugno 1949
Varo 19 novembre 1950
Entrata in servizio 20 febbraio 1952
Destino finale Demolita ad Alang nel 2010

Population growth and low GDP growth

Sorpresa 251x300 Population growth and low GDP growth Romano Pisciotti

Perhaps unexpected was the collapse of the barrel price, certainly dramatic! … For developing countries with the oil-driven economy has been a drag on their growth. Nigeria, already struggling with a population growth faster than any possible economic growth, has suffered particularly the tremendous loss of export value. Fortunately, the Nigerian domestic market has held up, unfortunately with serious sacrifices for the population.
Population growth and low GDP growth have widened the poverty strata: this has recently been certified by international analysis, from which we learn that Nigeria has beaten India as the country with the largest number of poor people.
Population means “future” … little growth means “future in poverty.”
Nigerian industry and agriculture failed to offset the value lost by oil, however not everything went wrong or the positive trends of some economic indicators would not be justified.
We can not forget that the oil crisis was only part of the global crisis that hit the planet: globalization crisis !!
There is also good news for Nigeria: oil is steadily around seventy dollars and Trump, with its policy against Iran and other “hostile” countries, could push the barrel to one hundred dollars. The American policy has taken by surprise the oil companies that, having reduced investments in recent years, can not cope with the market demand. Hardly Russia and Saudi Arabia still calm the price by pumping more.
Yes, there is room for Greater Nigeria.
Romano Pisciotti

Riva degli anni

I smoke a cigarette on the shore of the years … in the cloud of nicotine the efforts and disappointments are dispersed. Happiness and success are in the tranquility that surrounds me … serenity and joy fill my heart.
(… who knows I smoked ?!)

Mi fumo una sigaretta sulla riva degli anni…nella nube di nicotina si disperdono le fatiche e le delusioni. Felicità e successo sono nella tranquillità che mi avvolge…serenità e gioia mi riempiono il cuore.
(…chissà che mi sono fumato?!)

Romano Pisciotti

Di social manca solo il selling

Il B2B è fermo a tecnologie obsolete, ma è la mancanza di strategia il vero ostacolo alle vendite. Il social selling tra le possibili soluzioni al problema

Dagli anni Ottanta a oggi quanto è cambiato il mondo della vendita?

Praticamente, quasi per nulla. Sono invece molto cambiate le nostre abitudini di acquisto. Da una serie di indagini e ricerche di mercato emerge che:

  • l’89% dei clienti inizia il processo di acquisto con una ricerca online (Fleishmann-Hillard);
  • il 75% dei clienti afferma di usare i social media come parte integrante del loro processo di acquisto (IBM);
  • il 55% dei buyer B2B ricerca le informazioni sui social media (MediaBistro);
  • il 79% delle persone che seguono un brand sui social media lo fa perché interessate a conoscere di più e ricevere informazioni su prodotti, servizi e promozioni (Fleishmann-Hillard).

Le aziende italiane, però, non riescono a stare ai ritmi di questa evoluzione quando si tratta di adeguare sistemi e processi di vendita.

Se penso agli anni Ottanta mi viene in mente un’immagine che ritrae squadre di agenti di vendita di aziende venete di seconda marca (ovvero aziende con un brand poco conosciuto) che battono la Brianza collezionando appuntamenti a freddo e utilizzando come strumento di vendita un catalogo prodotti dell’azienda o delle aziende rappresentate. Periodicamente, o su richiesta, l’agente poi passava dal cliente a ritirare le copie commissione da portare in azienda o spedire via fax.

Quanto è cambiata la situazione oggi? Parlando con commerciali e agenti di vendita, pare non di molto. Perlomeno se facciamo riferimento alle piccolissime, piccole e medie imprese italiane: come conferma l’ISTAT nell’annuario del 2017, la loro propensione alla tecnologia è alquanto scarsa. Basti pensare che solo il 71,3% delle imprese con più di 10 addetti è presente sul Web con un sito Web proprietario o una pagina, e che solo il 7,6% permette di tracciare online lo stato dell’ordine. Probabilmente l’unico cambiamento diffuso capillarmente è la sostituzione del fax con l’e-mail.

Quando parlo con le aziende mi trovo davanti a situazioni di due tipi:

  1. imprese che si lamentano di commerciali con esperienza poco propensi al cambiamentoche ostacolano l’adozione di sistemi di Customer Relationship Management, disinteressati alla formazione in ambito tecnologico;
  2. commerciali e agenti che si lamentano della vetustà delle soluzioni tecnologiche adottate in azienda, della scarsa valorizzazione delle persone, e che quindi fanno autoformazione o finanziano personalmente la partecipazione ai vari corsi di formazione in ambito vendita e tecnologia.

Ovviamente ci sono le eccezioni, però il numero di imprenditori, manager e aziende illuminate è una piccola percentuale rispetto al numero complessivo di attori presenti sul territorio.

Come dovrebbe essere la figura del commerciale oggi?

Per rispondere a questa domanda, si rende utile una serie di indagini da cui emerge che:

  • i professionisti delle vendite che usano i social media per fare social selling hanno il 51% in più di probabilità di raggiungere e superare i propri obiettivi di vendita rispetto ai loro colleghi che non fanno uso dei social media (LinkedIn);
  • oramai tre buyer su quattro, soprattutto di grandi e medie aziende, che generalmente hanno più budget, usano i social media per reperire informazioni inerenti al contesto professionale (fonte IDC);
  • i buyer scelgono in base al valore. Il 74% dei buyer sceglie come fornitore il commerciale che ha fornito valore per primo condividendo contenuti utili, un white paper o dei dati o trend di settore, o mostrandosi pronto a offrire consigli e suggerimenti (fonte Corporate Visions).

Le persone sono alla ricerca del valore. Essere credibili e saper costruire rapporti basati sulla fiducia ci permette al momento opportuno di essere scelti e battere la concorrenza.

Recentemente ho fatto una lunga conversazione con Paolo Susani, direttore commerciale del gruppo Zucchetti, dove abbiamo parlato di come la digital transformation stia cambiando le nostre abitudini, trasformando modi e modelli di business sia nelle grandi imprese che nelle PMI, e come questo influenzi il mondo della vendita. Nuovi approcci come il social sellingprendono sempre più piede e permettono alle aziende di aumentare fatturati e numero di clienti, concentrandosi su questi e sui prodotti e servizi più profittevoli e individuando nuove nicchie e nuovi mercati.

Premesso che un progetto di social selling è un progetto strategico che coinvolge l’azienda nel suo complesso, partendo dall’area marketing e vendite (reparti che devono essere allineati rimanendo in costante comunicazione, per tracciare la rotta e definire le buone pratiche vincenti che portano a risultati concreti) nel tempo ho identificato 8 elementi indispensabili per il successo dell’iniziativa.

Quali sono gli 8 punti fondamentali per avviare un progetto di social selling?

Decidi tu come ordinare per priorità gli elementi. Ricordati però che anche solo omettendone uno comprometti la riuscita del progetto.

  1. Scegli le persone giuste. Servono persone motivate a cambiare il proprio modo di agire, inserendo l’utilizzo strategico di LinkedIn nella loro routine giornaliera.
  2. Crea un team di progetto eterogeneo con persone delle diverse aree aziendali – vendite, marketing, ricerca e sviluppo, tecnici con un approccio commerciale, risorse umane – capaci di fare gioco di squadra.
  3. Definisci obiettivi aziendali e obiettivi personali dei partecipanti. In altre parole, devi capire i perché alla base del progetto e stabilire le regole base di utilizzo di LinkedIn e di LinkedIn Sales Navigator.
  4. Specializzati. Lavora in maniera verticale e non orizzontale: i clienti cercano degli esperti, ma non dei tuttologi. Concentrati su quello che sai fare meglio e pensa a che cosa ti differenzia dagli altri. Grazie a un utilizzo strategico di LinkedIn è possibile individuare i giusti interlocutori aziendali a cui proporre il prodotto e servizio specifico che soddisfa i bisogni del manager dell’azienda. LinkedIn permette di entrare in nuovi mercati.
  5. Persegui l’allineamento tra l’area marketing e l’area vendite, che devono studiare insieme la strategia. Producendo i contenuti giusti, il marketing deve essere di supporto alle vendite in ogni singola fase del processo/funnel di vendita.
  6. Analizza in dettaglio il tuo mercato. Individua le aziende clienti e i decisori aziendali in modo da ottenere risultati immediati. Bisogna essere sia contadini che coltivano le relazioni e seminano conoscenza, sia cacciatori che mirano all’azienda giusta al momento giusto. Ricordati che le aziende sono fatte di persone, quindi studia ogni individuo sotto il profilo sia personale sia professionale. Oltre a studiare i clienti e potenziali tali, analizza anche i tuoi concorrenti individuando che cosa ti differenzia da loro, posizionandoti al primo posto nella mente delle persone. Ognuno di noi ha almeno un elemento distintivo su cui puntare.
  7. Favorisci il gioco di squadra. È alla base del successo di qualsiasi progetto. Un gruppo di persone che condividono lo stesso obiettivo raggiunge risultati strepitosi. Favorisci la collaborazione fra i diversi account e falli lavorare in sinergia perché condividano la base clienti e le opportunità. Vedrai che le vendite ne otterranno un sicuro beneficio, favorendo il cross selling (cioè la vendita di più prodotti e servizi allo stesso cliente). Se hai dei partner fai lo stesso con loro e vedrai moltiplicare il numero di opportunità commerciali.
  8. Non improvvisare. Serve definire una strategia, un piano d’azione, implementare una scorecard per misurare i risultati identificando degli indicatori guida, i famosi KPI.

Indipendentemente dalle dimensioni aziendali e dal settore in cui opera la tua impresa, il mio consiglio è di iniziare a pensare come sia possibile utilizzare LinkedIn in ambito commerciale, avviando un progetto di social selling aziendale con l’obiettivo di aumentare dal 10 al 30% la generazione di opportunità di vendita.

(Fabio de Vita)

Consigliato da Romano Pisciotti