MARKETING – Pagina 15 – Romano Pisciotti Industrial & Business Management

Let go

“Some of us think holding on makes us strong; but sometimes it is letting go.”

Hermann Hesse

Many of us are challenged to let go of expectations within our our work lives. We might bemoan the collaborations that didn’t prove fertile or the client that got away. We are taught in no uncertain terms, to “stick with things” and to not “give up”. But, I’ve also seen this strategy backfire and cause a great deal of stress. As a coach, I’ve see this affect many types of contributors, from those new to the workforce — to seasoned CEOs and business owners. On some level, the unfulfilled expectations that we set for ourselves concerning goals and even people, can get in the way of a more fulfilling work life.

Inevitably, the elements that we value the most — can cause us the most trouble.
Big, audacious goals are often touted as a cornerstone of our work lives, on literally every social media channel you may encounter. (Some advice here, on how to set them wisely for your team.)

We are encouraged not only to set goals, but to live them with each and every breath we draw. I’m good with goals and we all need them. However, just like the battery that feeds our favorite tech device — goals have a “life span”. They reach a state, where they may no longer be viable or serve as a meaningful motivator. How this affects our state of mind is something we should pause and note.
People also cycle into our work lives and then leave us, in many cases for good reason. There are expectations attached, as well — and not all of these might be fulfilled. We (or they) might have changed somehow or the circumstances influenced that outcome. However, this can also cause us distress. In many cases our time with them may be drawing to a close and it is difficult to accept.
We may simply not be ready.

This all requires energy and “headspace”. Yet, our attention cannot be infinitely divided. Research has shown that our minds burns through 20% of our energy requirements — though it represents only 2% of body mass. Even at rest our brains remain quite active, and the quest for coveted energy is endless. Our minds are continually working. In a sense, wasting that precious energy, is squandering our own potential. Especially when it is in part, of our own making. Most of us have experienced an impasse where we must consider leaving something behind. We may feel that the rewards for a time investment will not be realized, or that we somehow we feel drained.
Sometimes we simply must move on — and let go.

How you would describe your own history in this regard? Do you find it easy to let go? Or are you challenged to do so? If you lean toward the stubborn and notably inflexible end of the continuum, the process can be arduous. Although tenacity can come in quite handy at times, problems emerge when we fail to revise an inflexible stance. However, all of this hanging on doesn’t always serve us well. It can bring a fog that clouds new opportunities and can fuel bitterness. Nevertheless, turning away and leaving these things behind can be challenging. (For some, this can even bring a certain sadness.)
Letting go of people and things that define yesterday, can be quite good thing. This process requires reflection and practice. On a very basic level, we must change our mindset about letting go.
Here are a few thoughts (IMHO) concerning what letting go is and isn’t:
• Letting go isn’t a defeat.
• It does not signal failure on your part.
• It may mean you have committed your best effort — and the outcomes/rewards weren’t there.
• It is closure.
• It is about shifting your energies to fertile ground.
• It is about becoming more agile.
• It can foster resilience.
• It can build a sense of adventure; restore a certain hope and confidence in the future.
• It can mark the moment of a new beginning.

In many cases letting go, creates room for pursuits that are far more rewarding — and carve out a place for the goals and people that will help move us forward.

I would say that could soften the blow.

Dr. Marla Gottschalk

Romano Pisciotti: I LIKE

Knowledge of business

Six Business Requirements Startups Need To Consider in Nigeria.

A good knowledge of the business you are venturing into is needed before and during the business. This is a key prerequisite to any business undertaking. Most people venture into businesses they know little about and are in a hurry to succeed that they fail to make the necessary market/business research. Entrepreneurs must invest in knowledge so as not to fall prey to loopholes that could be avoided with good information.

http://italmotor.africa/2018/08/13/startups-in-nigeria/

Romano Pisciotti: recommended

Privatizzazioni // Privatization

**Sergio Noto** – Profsore di Storia economica

ENGLISH VERSION, LINK:

http://www.rexfrog.com/?p=1076&preview=true

Se per privatizzazione intendiamo la cessione del controllo del capitale azionario di aziende pubbliche, dovrebbero essere stabiliti alcuni punti fermi, che purtroppo raramente non sono stati né rispettati né, in molti casi, nemmeno richiesti. Non serve dire genericamente che bisogna tutelare l’interesse pubblico.

Il primo principio da far rispettare è che chi compra deve avere i soldi. Come si dice, lo deve fare con «mezzi propri». Autofinanziamento, no debiti bancari, no aumenti di capitale strani, denaro contante proveniente dalle casse dell’acquirente. E le banche devono stare alla larga dal capitale azionario che viene rilevato, non sono soci ammissibili in un processo di privatizzazione. Insomma le privatizzazioni si pagano cash, non si fanno pagare ad altri. Le privatizzazioni sono una strada da percorrere importante, ma non indispensabile, e si fanno solo se l’economia del paese funziona, altrimenti risultano peggiori della proprietà pubblica. Lo Stato non può fare cassa impoverendo i consumatori e danneggiando l’economia del paese.

Il secondo punto riguarda gli interessi prevalenti. Che devono essere quelli dei consumatori o quelli degli utenti, nel caso di aziende di servizi. Un processo di privatizzazione deve comportare in primo luogo un miglioramento, qualitativo e quantitativo dei beni prodotti, un vantaggio per i consumatori, altrimenti è meglio stare tutti a casa propria e lasciare le cose come stanno. Terzo e ultimo, gli acquirenti devono garantire una stabilità della compagine azionaria, almeno fino a quando sono stati in grado di dimostrare che l’azienda privatizzata è in grado di reggersi sulle sue gambe a livelli pari o superiori alla precedente situazione a prevalente capitale pubblico.

Aziende un po’ tutte borderline, a un passo dal baratro, ma cruciali per il nostro paese. Anche per queste dovrebbe valere l’aureo principio che «è il gatto a tirare la coda e non la coda il gatto». Cioè, se certi obiettivi prioritari sono raggiungibili, le privatizzazioni si possono fare, altrimenti meglio lasciar stare. Abbiamo già dato con svendite del patrimonio industriale pubblico, che si sono rivelate un danno permanente e una perdita per tutti.

I LIKE, Romano Pisciotti

Centaur II: the Italian 8 × 8 armored car

Centauro II: l’autoblindo italiano 8×8
All’inizio degli anni ’90 quello italiano è stato il primo esercito al mondo a poter disporre di un veicolo blindato su ruote in grado di affrontare i carri armati cingolati. Stiamo parlando dell’autoblindo Centauro, che è stato pensato per avere una maggiore mobilità nei teatri operativi urbani (cioé su strada o su tracciati preparati) ma poter operare anche come cacciacarri,grazie al suo armamento.

L’evoluzione di quel veicolo – acquistato anche dagli eserciti di Spagna, Giordania e Oman – è il Centauro II, che mantiene le caratteristiche vincenti del primo progetto, adattandole alle nuove sfide operative di questi anni e dei decenni a venire. Prodotto dal Consorzio Iveco Oto Melara (divisione di Leonardo, ex Finmeccanica).

Centaur II: the Italian 8 × 8 armored car

At the beginning of the 1990s, the Italian army was the first army in the world to have an armored vehicle on wheels capable of dealing with crawler tanks. We are talking about the Centauro armored car, which was designed to have greater mobility in urban operating theaters (ie on roads or prepared tracks) but can also operate as a tank destroyer, thanks to its armament.

The evolution of that vehicle – also purchased by the armies of Spain, Jordan and Oman – is the Centaur II, which maintains the winning characteristics of the first project, adapting them to the new operational challenges of these years and decades to come. Produced by the Iveco Oto Melara Consortium (division of Leonardo, formerly Finmeccanica).

Romano Pisciotti: Produced by the Iveco Oto Melara Consortium

Apple fa la storia: vale oltre mille miliardi di dollari

Doveva succedere ed è puntualmente successo. Apple, anche se solo per una manciata di minuti, alle 11.48 ora locale è diventata la prima società quotata made in Usa a superare la capitalizzazione di mille miliardi di dollari.

….Solo per qualche minuto: valore di borsa, valore che il mercato da e toglie…viviamo in un mondo di eroi di carta!

Romano Pisciotti

Non è tutto oro

Aggiorno il post ( che lascio invariato sotto a questo aggiornamento) dopo qualche giorno dalla scomparsa di Marchionne. Ho letto sui social tanti messaggi di cordoglio che ricordavano il suo lavoro, ma ho letto anche molti commenti negativi sull’attività di questo manager: esagerati, a mio avviso, in entrambi i sensi.

Sicuramente gli va riconosciuto il merito di aver salvato la FIAT, mentre le critiche riguardano l’ulteriore abbandono dell’Italia da parte del Gruppo. Effettivamente l’impegno sul versante americano è stato notevole e la strategia del Gruppo ha continuato a interessare altri siti produttivi fuori Italia, dunque, l’Italia non è più il paese del core business di FIAT e neppure la sede legale e finanziaria principale. Giusta o sbagliata che possano essere state queste strategie, è ovvio che il Gruppo abbia sfruttato tutte le opportunità offerte dalla globalizzazione, dall’Unione Europea, dalle sovvenzioni dei vari paesi e dalle nuove normative sul lavoro.

Le critiche riguardano maggiormente i contratti di lavoro, ma prescindendo dalle giustificazioni circa la convenienza aziendale, è altrettanto vero che nulla è stato fatto in modo illegale e le critiche andrebbero fatte, (…se tutto ciò è ovviamente a svantaggio delle maestranze) ai governi, ai sindacati e al mondo globalizzato che hanno concesso, avvallato o perorato queste forme di riforme e filosofie post industriali.

Ovviamente le nuove regole del gioco andrebbero viste anche alla luce della coscienza, e della convenienza per il “sistema paese” (il nostro) tanto più che l’Italia ha sempre sostenuto l’azienda FIAT per il principio che “ciò che è buono per FIAT è buono per il paese.”

Personalmente mi hanno infastidito le acclamazioni esagerate nei confronti di questo manager, quasi chiedendo la sua santificazione e ancor più mi preoccupa l’evidenza che, come un tempo si cercavano gli eroi e le narrazioni epiche, troppo spesso solo per cercare l’approvazione popolare in poco edificanti situazioni, oggi si cerchi il manager-eroe per coprire le nefandezze di un mondo che si è globalizzato in modo scomposto, senza regole e privo di idea sociale.

Nonostante i successi nelle vendite, Fiat e Lancia chiuderanno con utili operativi in rosso anche nel 2019 e per quest’anno l’Alfa Romeo lavorerà in perdita.

Negli stabilimenti di casa si continua a fare cassa…integrazione!

FCA Italy, con attività industriali in vari paesi, non partecipa ai successi del Gruppo date le sue perdite: sei miliardi dal 2012.

I “piemontesi” sembrano aver trovato…l’America con i marchi Jeep e RAM, nel pacchetto dell’acquisto di Chrysler.

Mike Manley (“Head of Jeep Brand” dal 2011) si è guadagnato sul campo la nomina ad amministratore delegato di FCA.

L’acquisto in liquidazione della Chrysler, con i suoi marchi storici, è stato il vero affare di Marchionne.

Da Zurigo non arrivano notizie confortanti sull’ex timoniere del Gruppo, al quale va riconosciuto il merito di aver salvato FIAT dal fallimento anche se da tempo, la storica azienda, non è più un “ miracolo italiano”

Auguri a Sergio Marchionne.

(Romano Pisciotti)

Open space: offices layout

But what a fable of open space. According to two scholars of the Harvard Business School and Harvard University, Ethan Bernstein and Stephen Turban, the wallless offices would encourage people to talk less and to write more emails and messages. “When the individual fails to focus on you, he tends to communicate less (orally) and to make mistakes more,” they explain, resumed by Leonard Berberi in the Corriere della Sera. Internal layout of the offices therefore to be reviewed?

Ma quale favola dell’open space. Secondo due studiosi dell’Harvard Business School e dell’Harvard University, Ethan Bernstein e Stephen Turban, gli uffici senza pareti spingerebbero le persone a parlarsi di meno e a scriversi più email e messaggi. «Quando l’individuo non riesce a focalizzarti, tende a comunicare meno (oralmente) e a sbagliare di più», spiegano ripresi da Leonard Berberi sul Corriere della Sera. Disposizione interna degli uffici dunque da rivedere?

Aesthetics

Aesthetics is the emotional aspect of the product: function and form dance to be found together in the pencil of a genius. The skill is to draw a wonder that does not already exist in nature.

L’estetica è l’aspetto emozionale del prodotto: la funzione e la danza della forma si ritrovano insieme nella matita di un genio, l’abilità è di attirare uno stupore che non esiste già in natura.

The Italian “Renaissance” regenerates in our spirit, source of every beauty … this envies us the world

Romano Pisciotti

Di social manca solo il selling

Il B2B è fermo a tecnologie obsolete, ma è la mancanza di strategia il vero ostacolo alle vendite. Il social selling tra le possibili soluzioni al problema

Dagli anni Ottanta a oggi quanto è cambiato il mondo della vendita?

Praticamente, quasi per nulla. Sono invece molto cambiate le nostre abitudini di acquisto. Da una serie di indagini e ricerche di mercato emerge che:

l’89% dei clienti inizia il processo di acquisto con una ricerca online (Fleishmann-Hillard);
il 75% dei clienti afferma di usare i social media come parte integrante del loro processo di acquisto (IBM);
il 55% dei buyer B2B ricerca le informazioni sui social media (MediaBistro);
il 79% delle persone che seguono un brand sui social media lo fa perché interessate a conoscere di più e ricevere informazioni su prodotti, servizi e promozioni (Fleishmann-Hillard).

Le aziende italiane, però, non riescono a stare ai ritmi di questa evoluzione quando si tratta di adeguare sistemi e processi di vendita.

Se penso agli anni Ottanta mi viene in mente un’immagine che ritrae squadre di agenti di vendita di aziende venete di seconda marca (ovvero aziende con un brand poco conosciuto) che battono la Brianza collezionando appuntamenti a freddo e utilizzando come strumento di vendita un catalogo prodotti dell’azienda o delle aziende rappresentate. Periodicamente, o su richiesta, l’agente poi passava dal cliente a ritirare le copie commissione da portare in azienda o spedire via fax.

Quanto è cambiata la situazione oggi? Parlando con commerciali e agenti di vendita, pare non di molto. Perlomeno se facciamo riferimento alle piccolissime, piccole e medie imprese italiane: come conferma l’ISTAT nell’annuario del 2017, la loro propensione alla tecnologia è alquanto scarsa. Basti pensare che solo il 71,3% delle imprese con più di 10 addetti è presente sul Web con un sito Web proprietario o una pagina, e che solo il 7,6% permette di tracciare online lo stato dell’ordine. Probabilmente l’unico cambiamento diffuso capillarmente è la sostituzione del fax con l’e-mail.

Quando parlo con le aziende mi trovo davanti a situazioni di due tipi:

imprese che si lamentano di commerciali con esperienza poco propensi al cambiamentoche ostacolano l’adozione di sistemi di Customer Relationship Management, disinteressati alla formazione in ambito tecnologico;
commerciali e agenti che si lamentano della vetustà delle soluzioni tecnologiche adottate in azienda, della scarsa valorizzazione delle persone, e che quindi fanno autoformazione o finanziano personalmente la partecipazione ai vari corsi di formazione in ambito vendita e tecnologia.

Ovviamente ci sono le eccezioni, però il numero di imprenditori, manager e aziende illuminate è una piccola percentuale rispetto al numero complessivo di attori presenti sul territorio.

Come dovrebbe essere la figura del commerciale oggi?

Per rispondere a questa domanda, si rende utile una serie di indagini da cui emerge che:

i professionisti delle vendite che usano i social media per fare social selling hanno il 51% in più di probabilità di raggiungere e superare i propri obiettivi di vendita rispetto ai loro colleghi che non fanno uso dei social media (LinkedIn);
oramai tre buyer su quattro, soprattutto di grandi e medie aziende, che generalmente hanno più budget, usano i social media per reperire informazioni inerenti al contesto professionale (fonte IDC);
i buyer scelgono in base al valore. Il 74% dei buyer sceglie come fornitore il commerciale che ha fornito valore per primo condividendo contenuti utili, un white paper o dei dati o trend di settore, o mostrandosi pronto a offrire consigli e suggerimenti (fonte Corporate Visions).

Le persone sono alla ricerca del valore. Essere credibili e saper costruire rapporti basati sulla fiducia ci permette al momento opportuno di essere scelti e battere la concorrenza.

Recentemente ho fatto una lunga conversazione con Paolo Susani, direttore commerciale del gruppo Zucchetti, dove abbiamo parlato di come la digital transformation stia cambiando le nostre abitudini, trasformando modi e modelli di business sia nelle grandi imprese che nelle PMI, e come questo influenzi il mondo della vendita. Nuovi approcci come il social sellingprendono sempre più piede e permettono alle aziende di aumentare fatturati e numero di clienti, concentrandosi su questi e sui prodotti e servizi più profittevoli e individuando nuove nicchie e nuovi mercati.

Premesso che un progetto di social selling è un progetto strategico che coinvolge l’azienda nel suo complesso, partendo dall’area marketing e vendite (reparti che devono essere allineati rimanendo in costante comunicazione, per tracciare la rotta e definire le buone pratiche vincenti che portano a risultati concreti) nel tempo ho identificato 8 elementi indispensabili per il successo dell’iniziativa.

Quali sono gli 8 punti fondamentali per avviare un progetto di social selling?

Decidi tu come ordinare per priorità gli elementi. Ricordati però che anche solo omettendone uno comprometti la riuscita del progetto.

Scegli le persone giuste. Servono persone motivate a cambiare il proprio modo di agire, inserendo l’utilizzo strategico di LinkedIn nella loro routine giornaliera.
Crea un team di progetto eterogeneo con persone delle diverse aree aziendali – vendite, marketing, ricerca e sviluppo, tecnici con un approccio commerciale, risorse umane – capaci di fare gioco di squadra.
Definisci obiettivi aziendali e obiettivi personali dei partecipanti. In altre parole, devi capire i perché alla base del progetto e stabilire le regole base di utilizzo di LinkedIn e di LinkedIn Sales Navigator.
Specializzati. Lavora in maniera verticale e non orizzontale: i clienti cercano degli esperti, ma non dei tuttologi. Concentrati su quello che sai fare meglio e pensa a che cosa ti differenzia dagli altri. Grazie a un utilizzo strategico di LinkedIn è possibile individuare i giusti interlocutori aziendali a cui proporre il prodotto e servizio specifico che soddisfa i bisogni del manager dell’azienda. LinkedIn permette di entrare in nuovi mercati.
Persegui l’allineamento tra l’area marketing e l’area vendite, che devono studiare insieme la strategia. Producendo i contenuti giusti, il marketing deve essere di supporto alle vendite in ogni singola fase del processo/funnel di vendita.
Analizza in dettaglio il tuo mercato. Individua le aziende clienti e i decisori aziendali in modo da ottenere risultati immediati. Bisogna essere sia contadini che coltivano le relazioni e seminano conoscenza, sia cacciatori che mirano all’azienda giusta al momento giusto. Ricordati che le aziende sono fatte di persone, quindi studia ogni individuo sotto il profilo sia personale sia professionale. Oltre a studiare i clienti e potenziali tali, analizza anche i tuoi concorrenti individuando che cosa ti differenzia da loro, posizionandoti al primo posto nella mente delle persone. Ognuno di noi ha almeno un elemento distintivo su cui puntare.
Favorisci il gioco di squadra. È alla base del successo di qualsiasi progetto. Un gruppo di persone che condividono lo stesso obiettivo raggiunge risultati strepitosi. Favorisci la collaborazione fra i diversi account e falli lavorare in sinergia perché condividano la base clienti e le opportunità. Vedrai che le vendite ne otterranno un sicuro beneficio, favorendo il cross selling (cioè la vendita di più prodotti e servizi allo stesso cliente). Se hai dei partner fai lo stesso con loro e vedrai moltiplicare il numero di opportunità commerciali.
Non improvvisare. Serve definire una strategia, un piano d’azione, implementare una scorecard per misurare i risultati identificando degli indicatori guida, i famosi KPI.

Indipendentemente dalle dimensioni aziendali e dal settore in cui opera la tua impresa, il mio consiglio è di iniziare a pensare come sia possibile utilizzare LinkedIn in ambito commerciale, avviando un progetto di social selling aziendale con l’obiettivo di aumentare dal 10 al 30% la generazione di opportunità di vendita.

(Fabio de Vita)

Consigliato da Romano Pisciotti